信息化变迁趋势与顶层设计

务信息化早己不是单纯的上个软件用一用那么简单了。对中国的集团型企业而言，自2004年集团信息化浪潮兴起，至今已逾15年，大部分集团经历过至少一轮以上的集团信息化整体建设，很多企业进行过2-3轮财务系统建设的迭代。对大部分集团企业而言，财务信息化建设己经进入深水区。让人深思的是，财务信息化遵循了怎样的进化逻辑？到底应该如何做好集团企业财务信息化的顶层设计？

一、变革趋势

1.两条主线

总体而言，财务信息化主要围绕两条线展开：财务管理的演化和组织管理的演化。财务管理内容在不断丰富，其职能从单一记账，扩展到内控与决策支持，进而发展到向业务关系提供服务支撑、最后上升到价值创造这一层面，涵盖资本运营、价值重构、税务筹划等部分。在另一条线上，企业组织的管理模式也在变革中不断进化，从单一组织到弱集团化，到真正意义上的集团化，再到作战单元的形成。基本上，管理口径就决定了财务信息化是围绕这两条主线展开。



 

财务组织机构基本上可分为财务核算型、业财一体型、决策支持型、价值管理型。不同的组织结构能力层次是不一样的，流程设计也是不一样的。需要重视的一点是，组织结构对财务信息化影响深远，基本决定了财务信息化顶层设计的天花板。换句话说，能力上限实际受到组织结构的制约，但这往往是很多人在做财务信息化时最容易忽视的。

4.集团企业财务管理的发展方向

不同于单一组织，作为集团或者有一定规模的企业来说，一般是具有一定复合性的组合体。在财务管理的演化中，它要考虑的就不只是单个法人，而是集团整体能力的演化。回顾历史，集团型企业的财务管理经历了这样一个轨迹：最初是高管派出制，之后是财务总监派驻制，再到后来就是大集中，采用人力、资金、物资采购管理大集中模式进行权力集中。这背后其实折射出一个问题：集团想尝试做集约化管理，但是管理能力还跟不上。再往后的阶段，很多大企业开始走向共享服务，总部向全集团提供企业管理的基础服务，子公司只需要专心经营业务。这样的企业通常都有很强的总部服务输出能力作为支撑，且本身集权化程度非常高。整体来看，越往后的模式，越高度依赖软件系统的支持，共享服务模式则是完全基于互联网的财务系统。

财务组织机构基本上可分为财务核算型、业财一体型、决策支持型、价值管理型。不同的组织结构能力层次是不一样的，流程设计也是不一样的。需要重视的一点是，组织结构对财务信息化影响深远，基本决定了财务信息化顶层设计的天花板。换句话说，能力上限实际受到组织结构的制约，但这往往是很多人在做财务信息化时最容易忽视的。

4.集团企业财务管理的发展方向

不同于单一组织，作为集团或者有一定规模的企业来说，一般是具有一定复合性的组合体。在财务管理的演化中，它要考虑的就不只是单个法人，而是集团整体能力的演化。回顾历史，集团型企业的财务管理经历了这样一个轨迹：最初是高管派出制，之后是财务总监派驻制，再到后来就是大集中，采用人力、资金、物资采购管理大集中模式进行权力集中。这背后其实折射出一个问题：集团想尝试做集约化管理，但是管理能力还跟不上。再往后的阶段，很多大企业开始走向共享服务，总部向全集团提供企业管理的基础服务，子公司只需要专心经营业务。这样的企业通常都有很强的总部服务输出能力作为支撑，且本身集权化程度非常高。整体来看，越往后的模式，越高度依赖软件系统的支持，共享服务模式则是完全基于互联网的财务系统。

（编辑：阜阳站长网）

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